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戴爾重啟新戰略關注中小型企業
來源:安徽省策劃協會品牌專業委員會    日期:2013-09-24 09:35    【字體:

  

 

 雖然戴爾創始人邁克爾·戴爾嘗試了一個非同尋常的戰略“壯舉”:讓一家創立了30多年的公司回到“原點”。但鑒于該公司過去兩年在PC市場不怎么成功的表現,有關邁克爾·戴爾是否有能力重振戴爾的質疑一直不絕于耳。

  9月12日,在戴爾公司CEO邁克爾·戴爾(Michael Dell)和銀湖資本提高5億美元的收購價碼之后,持續7個月之久的戴爾私有化方案終于獲得公司股東的通過?萍碱I域史上最大規模私有化交易塵埃落定。

  私有化的PC詛咒

  從樂觀的角度看,這位49歲的創始人終于從激進投資人卡爾·伊坎(Carl Icahn)的公司爭奪戰中全身而退,并得以使這家以他名字命名的企業成為一個可以徹底塑造的組織。但人們開始擔心,在這位曾經取得過巨大成功的創業者看來“公開市場上做不到的事情,在公開市場之外又能有什么作為”?

  對此,邁克爾·戴爾表示,公司正“把重點從每個季度的業績轉向長期發展,關注未來5年或10年的前景,并加倍下注為戴爾用戶提供服務。”

  9月14日,私有化表決通過之后,在接受美國CN-BC采訪時,邁克爾·戴爾稱,“我們通過進攻擴大了份額。這是很多人熟悉的那個戴爾,你會看到我們再現輝煌。”這位不同尋常的企業家估計,戴爾公司所處的計算機行業規模高達3萬億美元,而戴爾的份額約為2%。而其他諸如服務器、基礎設施和存儲能力的領域,戴爾也將有所作為。“我們是為數不多的規模仍在擴大的企業之一,至少現在如此。”他說。

  但就在戴爾的股東們批準這項價值約249億美元的私有化交易的前一天,標準普爾將戴爾的信用評級從“BBB”下調至“BB-”的“垃圾級”評級;葑u評級指出,由于持續面臨定價壓力及PC銷量下滑,戴爾面臨更大風險。

  這就像是一種暗喻,私有化是戴爾的一個“新篇章”,但無論戴爾怎樣鋪設未來,終究無法逃離PC的詛咒。

  目前,低利潤率的PC業務在戴爾上半年運營利潤中所占比例約為三分之一,仍舊較高。而據戴爾8月發布的財報顯示,該公司第二財季凈利潤比去年同期下滑72%,凈利潤連續第七個季度出現下滑。

  毫無疑問,個人消費和PC市場太過擁擠了。在因錯誤理解市場而飽受抨擊之前,戴爾也曾像蘋果一樣備受推崇,不可戰勝,但互聯網技術將取代PC,成為IT投資增長的主要推動力。解決方案在IT需求的比重將上升,傳統設備所占比重則相應下降。

  這一點,早在2007年邁克爾·戴爾重新回歸的時候就已經看清了。當時,PC和互聯網領域的面貌發生了巨大變化,微軟、英特爾、惠普等老牌PC行業巨頭均已風光不再。PC不再是推動公司利潤高速增長的產品,戴爾需要的是將產品技術與全新的市場結合在一起的能力。

  新戰略關注中小型企業

  戴爾的新戰略是由邁克爾·戴爾制定的,他還負責這一戰略的執行——將戴爾打造成一家企業解決方案公司,同時進軍多個不同的領域,而不僅僅是PC。

  過去幾年,戴爾花了數十億美元的資金收購了一系列服務、軟件和硬件公司。將自己打造成一家面向中小型企業的一站式技術和服務商店,爭奪那些IBM、惠普、甲骨文和埃森哲等公司“不屑”的中小型企業用戶。

  但那些PC之外的新業務,比如收購自佩羅系統獲得的醫療保健咨詢和服務、收購Compellent獲得的數據存儲業務,與PC業務有著不同的生命周期,不同的財務管理模式,這決定了他們有不同的利潤和資金轉換要求。在它們成長到足以為戴爾重新帶來輝煌之前,需要長期的投入,需要漫長的培育。

  邁克爾·戴爾需要證明他所信奉的獨立、自由和冒險的信條,在28年后仍然是正確的——但這是一條基于“硬件基因”的復興之路。

  按照之前設定的戰略目標,戴爾將成為除PC業務外,提供包括基礎架構到整個系統在內的,全系列硬件產品和云計算及咨詢服務在內的全能型廠商。如果失去PC,戴爾將失去與企業客戶直面的話語權,所謂的“端到端解決方案”將只是一些產品和技術的碎片。而戴爾在IBM、惠普、甚至甲骨文這些競爭者面前,將變得更加面目模糊,可有可無。

  這也是為什么和多數行業分析者的看法不同,戴爾不打算放棄PC的原因。而且邁克爾·戴爾否認了戴爾會進入手機市場的傳言。雖然曾有消息顯示,戴爾成立了一個新的業務部,致力于開發通訊及移動設備,以及移動互聯網設備的軟件。

  所以在私有化爭奪白熱化的2013年6月,戴爾仍宣布在成都的全球運營基地正式投產。該基地作為戴爾全球供應鏈的重要一環,用于生產戴爾臺式機產品,總產能可達每年700萬臺。戴爾亞太及日本地區總裁閔毅達表示,“在PC市場持續的投資,是為了幫助戴爾為客戶提供更高質量的產品、解決方案和服務。”

  不是戴爾舍不得PC,是戴爾離不開PC。

  Gartner預計,全球IT開支2013年將達到3.8萬億美元,較2012年只增長4.1%。原先以廉價硬件產品為基礎的銷售模式,將讓位于高利潤率的系統和解決方案。

  將賭注押在企業用戶對云計算服務不斷增長的興趣上,或許是一個選擇。如邁克爾·戴爾所說,云計算領域以及新興科技都將需要戴爾的服務器、基礎設施和存儲能力。

  但私有化并不會迅速化解戴爾在利潤、現金和回報方面的壓力。沒有它們,企業將破產,而且無法籌集資本或重金投入研發。

  與此同時,多數的戴爾員工雖然對于公司完成私有化感到喜悅,但他們顯然不喜歡再次冒險,這一點可以理解,過去20年,戴爾的員工因自己曾是PC行業中真正的翹楚而引以為豪,而不是乘坐在一艘行將淪陷的火焰戰車上。

  對于他們,私有化說明不了問題。因為就算有關戴爾戰略轉型的進程被反復揣想和描畫,但它背后:大量全球各地的戴爾公司員工,在瑣碎而無人提及的崗位上為這一夢想付出的艱辛努力,如果他們堅持相信這一夢想,則背負更沉重的壓力。而且,他們絕大多數沒有因為私有化而獲益。

  這樣看來,邁克爾·戴爾和他的團隊需要應對的問題,并不比埃洛普當初面對的“燃燒的平臺”更簡單,2011年,后者在他的備忘錄中對諾基亞面臨的快速變化的行業環境做了概述。戴爾需要的,不只是轉型。

  所以對邁克爾·戴爾來說,私有化之后最重要的事情是績效和防守——明白自己要去往哪里,同時預知激進投資者伊坎會怎樣襲擊。

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